Nos próximos anos, um processo inédito de transferência de ativos ocorrerá no Brasil, isso porque uma expressiva parte de empresas familiares nacionais foi estabelecida entre 1970 e 1980. Até a metade da próxima década, veremos alterações na propriedade, controle e gestão destas empresas e, ao mesmo tempo, a necessidade de administrar questões práticas e emocionais que vêm com as mudanças. Sentimentos de apego e questões familiares que pareciam superadas tendem a surgir, gerando conflitos, sofrimento e desagregação de valor.

Quando a transição geracional vira ruptura, perdem-se ativos de extremo valor: a história e o legado empresarial. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 90% das empresas no Brasil possuem perfil familiar, mas 70% delas não sobrevivem à transição da 1ª para a 2ª geração.

Os números mostram a importância do tema. Ainda assim, nota-se uma resistência dos proprietários e gestores a tomarem decisões ordenadas e com um claro compromisso estratégico.

Organizar a família em seu relacionamento com a empresa, canalizando os interesses e as preocupações dos membros para fóruns apropriados, sem alterar a estratégia da organização, é uma necessidade absoluta para que o projeto tenha continuidade.

Dentre os vários motivos para a renúncia ao planejamento da sucessão, um dos mais recorrentes é o desejo do executivo familiar, ainda que inconsciente, de perpetuar o controle direto e a influência sobre os negócios da empresa.

Há uma forte tendência dos fundadores, pais e membros da primeira geração, de pensar que apenas conversar com os filhos sobre o que fazer com os bens e os negócios da família é o suficiente. É preciso estruturar e gerir a razão e as emoções.

O primeiro passo para a mudança deve ser dado pelo fundador, pois as empresas familiares possuem um modelo de gestão específico. Por isso, a mudança deve vir da pessoa legitimada para iniciar esse processo, tão necessário e desafiador.

E é nesse ponto que um auxílio externo é essencial para driblar as consequências emocionais que o assunto traz consigo. Um legado empresarial construído por meio de um tremendo esforço pessoal não pode ser desperdiçado pela ausência de um planejamento estratégico familiar, onde cada um tenha consciência e compromisso com o seu papel, mas, acima de tudo, com os valores e propósitos que levaram ao crescimento do negócio e que impulsionarão a perenidade desse legado. Keila Reichert,